«Голубчик, успокойтесь и не лезьте под ноги.

 ИСО –9001 – это многомиллионный международный бизнес»  - Добрый совет.

 

Стандарты серии ИСО-9001.

Кибернетика и реальное производство .

Александр Захаров - amzax@mail.ru

 

1. Введение

     Прошло достаточно времени для осмысления итогов проделанной работы по внедрению стандартов серии ИСО. Общее мнение – стандарты замечательные, но не работают. Причины называются разные, это плохой менеджмент, национальный менталитет …

     Мне пришлось познакомиться с ИСО-9001 на разных заводах, в разных частях земли. В начале 90х, будучи директором Курганского завода «Микрон», я одним из первых в городе провёл первичную проверку СМК завода на предмет соответствия стандарту ИСО -9001. Дальше этого я не пошёл в силу возникших сомнений в целесообразности окончательной сертификации. После, мне довелось побывать на заводе фирмы «Вольво» в Швеции, заводе по производству самосвалов внедорожников и дорожно-строительной техники. Предприятие имело сертификат ИСО -9001. На мой вопрос зачем? Ответили просто: «Без сертификата для нас закрыт рынок Европы».  В должности технического директора Курганмашзавода мне пришлось непосредственно заниматься подтверждением сертификата ИСО- 9001 на предприятии. Зачем ИСО-9001 оборонному заводу?  Без сертификации не получить лицензию на производство вооружения. Сегодня в Китае, я управляю производством, сертифицированным по стандарту ИСО -9001.

     Уверяю вас, заводы в Швеции, России и в Китае радикально отличаются друг от друга и системами менеджмента и системами качества. С одной стороны это говорит об удивительной гибкости стандарта, с другой - о его полной неработоспособности.

     В Китае идеи ИСО часто доведены до полного абсурда, не вывеске завода гордые буквы ИСО-9001, а внутри 19 век.

     Почему не работает система менеджмента по стандарту?

Как известно в основу стандарта ИСО 9001 заложен процессный подход.

Стандарт ИСО 9000: 2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».  На основании этого определяющего положения остаётся написать алгоритмы правильных процессов, назначить ответственных и вперёд!  А выполнима ли эта задача?

      Мне непонятно, почему Запад, давший миру Винера, Бира, Эшби – великих кибернетиков забыл само слово кибернетика. Почитайте работы в области управления производством, ни в одной не найдёте о кибернетике ни слова.

       Стаффорд Бир в книге «Мозг фирмы» [1]  приводит пример очень маленького предприятия, имеющего всего 300 входных и 300 выходных величин, это рабочие, станки, изделия, материалы, покупатели.… Так вот, разнообразие событий внутри такой фирмы измеряется  астрономическим числом - 3х10 в 92 степени бит! Теперь вспомним закон Эшби о необходимом разнообразии - «Разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой». Недаром кибернетика относит столь сложные вероятностные системы к разряду немыслимых систем. Согласитесь, большинство заводов и фирм имеют гораздо большее число станков, рабочих, видов продукции и т.д.  Задача, поставленная в стандартах ИСО изначально невыполнима, это подобно попытке написать стандартные процессы для работы гипоталамуса, или селезёнки. Но процессы стандартизованы, бумага аккуратно сложена, а жизнь идёт своим чередом. Как не вспомнить Гёте – «Суха теория, мой друг, а древо жизни вечно зеленеет».

     Теперь о роли руководителя. Большинство современных теорий управления строятся на определяющей роли организатора – «героя». Считается, что должен найтись человек, который всё знает, всё умеет. Он своим мысленным взором пронизывает все процессы насквозь и умело направляет их в нужное русло. Не спорю, наверное, есть такие «герои», но что происходит с производством после его ухода, к примеру, на повышение? Система, построенная на его личном участии, просто разрушается ведь найти адекватную замену ему очень трудно. Устойчивость производственной системы не должна, ни в какой мере, зависеть от личности руководителя! 

     Как же строить систему управления предприятием и качеством в том числе?

     Предприятие должно строиться на основе законов кибернетики.

Управленец может не знать этих законов, но талантливые управленцы строят эффективное производство интуитивно их придерживаясь, как например Каносукэ Мацусита, который в начале 20х годов создал компанию «Мацусита электрик» на принципах саморегуляции или гомеостаза.

     Ниже я привожу пример практического внедрения кибернетических методов организации в производство. Уверяю, кибернетика способна приносить прибыль.  На примере перестройки завода по изготовлению гибкой подводки для воды в Китае это хорошо видно, причём к обычным трудностям, связанным с переменами, добавляется языковой барьер.

 

2. Производство до реструктуризации

 

     По характеру производство на заводе в Жугао относится к массовому, со всеми присущими массовому производству чертами. Технология, в своё время, была приобретена в Испании, и с испанским оборудованием была взята испанская организация труда. Производство гибкого оплетённого стальной ниткой резинового шланга, было размещено в двухэтажном корпусе. Каждый этаж по 1400 кв.м. Этажи связаны грузовым лифтом. На втором этаже размещался участок оплётки. На 60 оплёточных станках резиновый шланг оплетался стальной ниткой. Готовый шланг снимался со станка намотанным в бухту весом 15 кг. Бухта оплетённого шланга в конце смены сдавалась на склад, либо через склад поступала на дальнейшую переработку. Один рабочий обслуживал 10 оплёточных станков. Рабочие сдельщики были сведены в две 12 часовых смены, в каждой смене был бригадир. На втором же этаже располагался участок порезки шланга на мерные заготовки. Бухта оплетённого шланга одевалась на барабан и согласно со сменным заданием резалась. Заготовки шланга складывалась в специальную тару. Тара представляла из себя фанерные ящики с размерами 1.5х1.5х1.0. Для хранения полуфабриката металлической сеткой было выгорожено два склада для каждой смены. В конце смены произведённая продукция пересчитывалась и сдавалась на свой склад. На первом этаже оборудование было сконцентрировано по пооперационному признаку. На участке одевания обоймы на оба конца отрезанного шланга на специальном станке-автомате, с ручной подачей шланга, монтировалась обойма. Рабочий брал из тары шланг и с обоймой шланг укладывал в аналогичную тару. На участке сборки метизов в шланг с обоймой монтировался ниппель с гайкой либо штуцер согласно с заданием. Собранный шланг складировался в тару и передавался на участок обжимки обоймы. После обжимки обоймы на специальных станках, продукция в таре передавалась на участок наклейки этикетки. Последняя операция – упаковка в картонную тару и сдача на склад готовой продукции. Качество произведённой продукции контролёры проверяли визуально.  На первом этаже свои начальники смен. И шесть межоперационных складов. В течение дня по цеху вручную постоянно перемещалась громоздкая тара. Кроме этого бросалось в глаза отсутствие орг. оснастки, рабочие сидели на ящиках и технологических катушках, доставая со дна ящика заготовку, рабочий низко наклонялся, что было явно неудобно.     Пред началом работы начальники смен получали под роспись со склада комплектующих необходимые для работы детали. Планировал работу каждого участка русский специалист, а раздавал по начальникам смен китаец – начальник производства. Ежедневно проводились утренние производственные рапорта. Цикл производства готового продукта составлял примерно двое суток. Одна из главных проблем – проблема достоверного учёта. Были разработаны специальные бланки, в которых отражалось сменное производство по каждой операции. Бланки обрабатывались и на основании этой информации планировались следующие сутки. Для расчёта с рабочими применялись, как сдельная, так и повременная системы оплаты труда. Наряды ежедневно сдавались в бухгалтерию, где обрабатывались и закрывались русским бухгалтером. В начале каждого месяца, после выдачи на руки расчётных листков в течение недели русский бухгалтер разбиралась с рабочими и корректировала допущенные ошибки. Ежемесячно на сутки завод останавливался на проведение ревизий. Все полуфабрикаты пересчитывались и вносились коррективы в учёт.  

    Разнообразие управляемой системы многократно превышало разнообразие управляющей. Следующая проблема – проблема с коммуникациями, нужная информация, доходя до руководства, искажалась и часто терялась.  Ситуацию усугубляли языковые проблемы. Русские специалисты общались с китайцами через переводчика. Переводчик говорил на Путунхуа, а рабочие между собой на Жугаохуа - местном диалекте, не понятном переводчику.

      С чем ещё пришлось столкнуться – это сон на рабочем месте. Однажды придя с проверкой в три часа ночи, я застал идиллическую картину – спали все и рабочие, и наладчики и контролёры. Станки автоматы исправно плели нитку и наматывали шланг в бухту, а люди спали. Да и правильно, за сдельщиков работала машина, а повременщики свои деньги получают не за работу, а за время. Никого будить я не стал, но выводы сделал и меры принял!

     Теория Стаффорда Бира многогранна, специалист в области коммуникаций и систем MRP, предложил бы свой план перестройки системы управления. Безусловно, оборудовать цеха сетью Ethernet  не представляет практических трудностей. Информация от датчиков на станках в режиме ОН ЛАЙН поступает на центральный процессор, где обрабатывается, и корректируются плановые задания. Второй этап - организация автоматизированного склада, из которого по заданию центрального процессора полуфабрикат в потребном количестве выдаётся на рабочие места. Третий этап – разработка маршрутов движения специальной межоперационной тары, как заполненной, так и порожней. Соответствующий программный продукт, для решения этих задач давно разработан и широко представлен на рынке. НО!

     В сознании подавляющего большинства людей слово кибернетика – синоним электроники. А ведь кибернетика – наука, родившаяся на заре электроники. Работа Норберта Винера «Кибернетика или управление в животном и машине» 1948 год, Росс Эшби - «Введение в кибернетику» 1956 год, Стаффорд Бир - «Кибернетика и управление производством» 1959 год. В то, уже далёкое время, отцы кибернетики могли только мечтать о фантастических вычислительных и коммуникационных возможностях современной электроники. Открытые ими законы намного шире и охватывают все сферы организации.

    Перед началом любого анализа любой организации необходимо вспомнить несколько базовых кибернетических понятий:

1.  Гомеостазисная система – саморегулируемая и самообучаемая жизнеспособная система, управляемая алгедонически. (алгос – боль; хедос – радость)

2. «Чёрный ящик» – термин, обозначающий  очень сложную систему, внутреннее состояние и функционирование которой нам неизвестно, но мы в состоянии контролировать входы и выходы из этой системы.

3. Обратная связь – термин, обозначающий наши действия по изменению входных параметров от результата, полученного на выходе.

Опираясь на работу Стаффорда Бира «Мозг фирмы» можно определить основные цели и задачи любой компании  по уровням:

- нижний уровень – производство, главная цель которого – получение

качественного продукта в потребных количествах в рамках заданной себестоимости;

- средний уровень - получение прибыли;

    - высший уровень – сохранение жизнеспособности фирмы.

     Было выбрано три уровня произвольно, если товарный продукт очень сложное изделие, можно выделить более низкий уровень, уровень комплектующих узлов и деталей.  На каждом целевом уровне свой метаязык, недоступный предыдущему уровню. Бессмысленно ставить задачи по увеличению прибыли производственнику, прибыль формируется не на его уровне. Снижение затрат – вот задача понятная производству.

 

3. Перестройка производства

 

     При планировании предстоящей реорганизации было поставлено две задачи:  

 1 – создание единой для всех работников цели, совпадающей с целью руководства,

 2 – уменьшение разнообразия на уровне дирекции. 

     Для реализации этих задач была проведена технологическая и организационная перестройка производства. Оборудование было переставлено не по операционному, а по продуктовому принципу.  Было организовано пять технологических линий в составе набора оборудования, необходимого для производства конечного продукта от оплёточных станков до упаковочной машины. Со всех оплёточных  станков были демонтированы механизмы намотки. Нити готового шланга от 12 веерообразно установленных станков были пущены напрямую к гильотине. Гильотина была оборудована приспособлением для закрепления свободного конца шланга. Остальные станки были установлены один за другим, таким образом, чтобы полуфабрикат передавался из рук в руки. Были изготовлены специальные передаточные столы и сидения разной высоты с тем, чтобы движение оператора было как можно более физиологичным и удобным.

     Цикл изготовления готового продукта сократился до 10 минут. Была полностью сменена система организации труда. Все рабочие были сведены в бригады по технологическим линиям. Управляет бригадой неосвобождённый выборный рабочий-бригадир, помогают ему два выборных помощника. Подрядным договором бригадиру были переданы следующие функции: расстановка людей по рабочим местам, учёт индивидуальной выработки, учёт рабочего времени и закрытие нарядов.  На каждой линии было организовано три 12 часовых смены, что позволило перевести завод на непрерывный цикл работы. Система оплаты труда, тоже поменялась. До рабочих был доведён расценок на готовый, упакованный, проверенный  и сданный на склад продукт. Расценок состоит из двух частей, собственного сдельного расценка 60% и премиальной части в размере 40%. Премиальная часть это тот рычаг, с помощью которого осуществляется обратная связь.

 

 

4. Результат реструктуризации

 

 1. У каждого рабочего и администратора оказалась общая цель – готовый, упакованный, сданный на склад и готовый к отгрузке продукт.

2. Разнообразие на уровне дирекции многократно уменьшилось.

    Всё управление внутри производственного участка ушло на уровень бригадира. Русский бухгалтер один раз в месяц проверяет соответствие суммы закрытых нарядов объёму сданной на склад готовой продукции.     Бригада для меня директора - типичный кибернетический «чёрный ящик». Я контролирую входные и выходные параметры, то, что внутри бригады меня не касается.  Технологический цикл уменьшился, исчезли межоперационные заделы, и как следствие ежоперационная тара. Отпала необходимость в сменных складах. Учёт значительно упростился. Был организован один суточный склад. Бригадир грузчиков в соответствии с суточным заданием  под роспись получает комплектующие на сутки, и в течение суток грузчики по мере расходования  завозят их в цех и доставляют до каждого рабочего места. Учёт движения комплектующих изделий идёт по схеме: склад комплектующих – суточный склад – склад готовой продукции плюс изолятор брака. Один оператор легко справляется с информацией по суточному движению материалов и изделий. Необходимость в ежемесячных ревизиях, как и утренних рапортах – отпала.

     Бригада представляет собой пример гомеостазисной системы. Рабочие очень быстро освоили смежные профессии, выдвинули из своей среды толковых бригадиров, и на сегодняшний день осталась одна проблема – своевременное обеспечение бригады комплектующими.

     Упростилась структура управления производством, из классической пирамиды она приобрела плоский вид.  На заводе нет линейного управленческого персонала.  Русский заместитель директора по производству выдаёт задание китайцу начальнику производства, а тот в свою очередь рабочим-бригадирам.

 

5. Качество

 

     Вопрос увеличения выработки решался параллельно с повышением качества выпускаемой продукции. Заработная плата контролёра была поделена на две равные части – тарифную и премиальную.

    При массовом характере производства осуществление 100% входного контроля невозможно. Вернее возможно, но дорого. Обычно в таких случаях применяют статистические методы контроля. Начальника ОТК удалось обучить, но реально повлиять на поставщиков оказалось очень трудно. Поставщика резины и стальной нитки просто сменили, но метизы идут сотнями тысяч. В сутки завод потребляет до 4,5 тонн метизов.

     Для обеспечения качества был применён древнейший метод круговой поруки. Каждая смена получила личное клеймо, которым отмечалась каждая упаковка с продукцией. На клейме можно прочитать номер смены, бригады и дату выпуска. Контролёр ОТК ставит своё клеймо рядом. Было объявлено, что за брак, обнаруженный в цехе, никто не наказывается, а наоборот, я благодарю рабочих за внимательность и бдительность. Но на складе готовой продукции брак

 недопустим.  0 – ноль брака!  В положении по качеству было всё подробно расписано. За обнаруженный на складе брак бригада лишается до 25% премии, а контролёр до 50%. Ежедневно на складе готовой продукции комиссия ОТК вскрывает паллеты и проверяет одну упаковку от каждой смены. В случае обнаружения брака составляется акт, определяется размер наказания и готовится приказ. Приказ вывешивается на доску. Ни ОТК, ни администрация не ищут виновных. Все рабочие, пропуская изделие через свои руки, ищут отклонения. Отходит до 2%. Это  много. Причём в спорных случаях, рабочий предпочитает забраковать изделие, чтобы не рисковать. Кроме этого на стене цеха был оформлен стенд бракованной продукции, каждый рабочий может взять в руки бракованную деталь и изучить виды брака и  понять причину его происхождения. Для решения проблем с низким качеством метизов, получаемых от поставщиков, было принято решение об организации их производства на своём заводе. Программа в стадии реализации.

 

6. Ремонт и наладка оборудования.

 

    Всем производственникам знакома картина, когда мастер и бригадир мечутся по цеху в поисках слесаря ремонтника. При реорганизации эта проблема была решена.   Оборудование на заводе старое, при переходе на новую организацию труда станки, практически, перестали выключаться. Ремонтный персонал был сведён в одну бригаду. Фонд зарплаты был разделён на две части, основную и премиальную. Положением по премированию был введён штраф в размере 4 юаня за один час простоя станка. Деньги от простоя поступают в фонд заработной платы рабочей бригады.

Следить за простоями и вычетами у администрации нет необходимости, с одной стороны бригадиры с другой механик очень внимательно это делают сами. Ремонтники теряли до половины премиального фонда, но они отремонтировали станки с заводской свалки и создали подменный фонд оборудования. При серьёзной поломке станка он быстро заменяется исправным, а если простой меньше часа штрафа нет.

 

7. Грузчики.

 

    Поставка комплектующих на завод и отгрузка контейнеров никогда не бывает ритмичной, поэтому у грузчиков была очень большая переработка.

При низкой зарплате они получали на сверхурочных часах. Мы взяли выплаты за сверхурочные часы всем рабочим за год, поделили на 2 и на 12, назвали это месячным премиальным фондом. Свели грузчиков в бригаду и подписали с ними подрядный договор, где они обязывались производить все такелажные работы на заводе в любое время суток, при этом бригадиру давалось право отпускать рабочих домой, с тем, чтобы не было переработки.

Вместо доплат за сверхурочные часы, они получили премиальный фонд.

Пример перестройки производства в Жугао – пример дешевого  и эффективного применения кибернетических принципов на реальном производстве.

 Этапы работы в Китае: выработка стратегии - 1 месяц, технологическая перестройка - 2 месяца, полная замена системы оплаты труда - 3 месяца, подавление внутренней оппозиции – 6 месяцев. Результаты:  удвоение выработки на юань зарплаты, уменьшение занимаемых площадей в три раза, уменьшение производственного цикла с двух суток до десяти минут, ликвидация должностей линейного управленческого персонала. Для обеспечения возросших потребностей рынка, было закуплено оборудование для двух дополнительных технологических линий и укомплектовано рабочими всё на тех же 1400 кв.м. промышленных площадей.

 «Современное законодательство КНР» - настольная книга директора.

 Подобную систему организации труда мне приходилось внедрять в производстве сложных узлов боевых машин пехоты, цветного литья по газифицируемым моделям, производстве товаров народного потребления, ремонтных комплектов коробок перемены передач тяжёлых грузовиков. Эта система не зависит от личности управленца и не разрушается при его замене.

 

8. Как функционирует производственная бригада.

 

   В смене в подчинении бригадира на линии всего 8 человек. Технологическая цепочка оборудования достаточно короткая -  все рабочие  и все станки перед глазами бригадира. Сам бригадир - обычный рабочий и занят, на какой либо операции. Контролёр стоит в конце технологической цепочки и проверяет 100% продукции перед упаковкой. Контролем занят не только контролёр. На каждой операции идёт отбраковка, рабочие, пропуская все изделия через свои руки, обнаруживают отклонения. Напомню, рабочим оплачивается только сданный на склад упакованный продукт. Утром, перед началом смены, бригадир получает задание и запускает его в работу. При поломке станка, рабочие извещают ремонтника, и бригадир фиксирует время остановки оборудования. Если поломка устраняется менее чем за час, ремонтники деньги не теряют. Рабочего с простаивающего станка бригадир пересаживает на другую операцию. Для борьбы с монотонностью труда, многие бригадиры практикуют в течение смены ротацию рабочих по операциям. Обедают рабочие по очереди, узкое место – оплёточные станки, практически не выключаются. Пересменка происходит в 8  часов утра. Уходящая смена старается упаковать всю свою продукцию и до последней минуты от станков рабочие не отходят. Было несколько случаев воровства чужого времени, когда ночная смена не пускала дневную смену к станкам до вмешательства моего заместителя по производству.

 

9. Перестройка производства и отношения с коллективом завода

 

    Как воспринял перемены коллектив завода. Сегодня рабочие и не представляют, что можно работать по иному, но началось всё с бунта.

 В 8:00 на доске объявлений был вывешен приказ об изменении системы оплаты труда рабочим завода и временные расценки. В 12:00 завод встал. Орущая толпа сгрудилась у заводоуправления. Бледный переводчик объяснил, что ничего не может понять, кричат на жугавском диалекте. Общий смысл требований был понятен: "Хотим по старому, не хотим работать по-новому". Я вышел к рабочим, и очень громко, нужно было перекрыть рёв толпы, объяснил свою позицию, а) никаких переговоров с толпой; б) переговоры с пятью представителями. Но в отсутствие явных лидеров толпа не может их назначить, поэтому я указал пальцем на пятерых рабочих и пригласил их в кабинет. В относительно спокойной обстановке кабинета, приглашая по 5 - 6 человек, удалось объяснить смысл приказа и твёрдое намерение изменить систему оплаты труда. После восьми часов "бузы" завод заработал. Какой был сделан вывод. С китайскими рабочими лучше иметь дело как с организованной и структурированной силой. Для этого на заводе была создана профсоюзная организация с профсоюзным комитетом и женсоветом. Все бригадиры выбирались голосованием, что позволило выявить лидеров. В дальнейшем рабочий любой свой вопрос адресовал бригадиру, начальнику производства – китайцу, председателю профсоюзной организации и только в последнюю очередь – директору иностранцу.                                                                                                        Попытки вернуть старую «систему» оплаты труда и снять ответственность за брак  закончились только после подавления декабрьской забастовки. Забастовку я получил в конце 2007 г. К тому времени завод работал в круглосуточном режиме. Забастовка застала меня в командировке, ребята сообщили, что завод встал, и назвали имя организатора. Я связался с ним по телефону и потребовал к моему приезду сформулировать на бумаге требования. Первый день забастовки начался с провокации против русских. В восемь утра первая смена не приступила к работе. Мой заместитель по производству вышел в цех в сопровождении китайца-переводчика. Толпа сразу его окружила, и начался диалог на повышенных тонах. Стоило русскому потянуть за правый рукав одного из китайских бригадиров, как малый брякнулся на пол и закричал. Толпа взревела, вызвали “скорую” и полицию. В итоге на второй день ко мне явился милиционер с протоколом, составленным по факту избиения рабочего русским начальником, подписанный кучей свидетелей. Кроме того, “пострадавший” получил больничный на месяц. Милиционер посоветовал дело до суда не доводить и договориться с “пострадавшим” полюбовно, выплатив соответствующие денежные компенсации.   Первым делом я добился медицинского переосвидетельствования “избитого”. Медосмотр состоялся в присутствии начальника отдела кадров — нашего китайца, переводчика и русского. Результаты меня потрясли. У рабочего оказался отбитым левый бок! До работы мои рабочие добираются на мотоциклах, мотороллерах и электровелосипедах. Движение на улицах китайских городов очень плотное, так, что бьются часто. Думаю этот «пострадавший» слетел со своего мотоцикла и пригодился к забастовке. Через начальника отдела кадров на  «жертву русского произвола» было оказано моральное давление, ему не было оставлено надежд остаться на заводе. Вообще без помощи верных китайцев — начальника производства, начальника отдела кадров и его зама – проблем избежать бы не удалось. “Пострадавший” в ответ на обещание не увольнять его с работы сдал всех, кто организовал провокацию. Я получил поименный перечень всех, кто договаривался с медициной, милицией и т. д. Я дал отделу кадров честное слово, что в течение шести месяцев этого молодчика увольнять не буду, и слово, кстати, сдержал, я выгнал его, только, летом,  но всех остальных, причастных к этому инциденту, уволил.

      Как проходила забастовка? Первый  её день был днем триумфа нашего китайца-переводчика, он же председатель профсоюзной заводской организации. На доске объявлений в цехе появился лозунг “Стоять до конца!”. Инициативная группа постоянно заседала, причем несколько раз для этого использовался мой кабинет. На второй день, по возвращении на завод,  я собрал в цехе на митинг всех, кто там болтался, а это полторы смены, обозвал предателями и пообещал много проблем. К обеду второго дня удалось получить первый список требований. Разбор проблем мы решили вынести на уровень конфликтной комиссии Трудового управления города. Почему? Мне было очень важно получить полную поддержку городских властей. С первым списком требований рабочих обращаться на согласительную комиссию мне было стыдно. Например, там был пункт “Не хотим платить налоги”. Я собрал профсоюзный комитет и заставил переписать требования. Так родился список номер два.  С этим списком утром третьего дня согласительная комиссия рассмотрела все претензии. Стан наших “противников” на третий день поредел настолько, что на согласительную комиссию ехать было некому, пришлось отправляться членам профсоюзного комитета, в забастовке не замешанным. Комиссия признала законность наших требований к рабочим и просила простить рабочих за допущенные ошибки.  Результаты забастовки : потери администрации — трое суток простоя завода, отмена наказания за брак за ноябрь;  потери рабочих — зарплата за трое суток, перенос повышения расценок на 5% с первого на второй квартал.  Наши приобретения : выявлены и уволены 9 организаторов и участников провокации, все остальные участники забастовки написали покаянные письма, сменен в результате тайного (!) голосования председатель профсоюзного заводского комитета.  Я люблю моих рабочих китайцев, честное слово. Одна фраза, написанная в конце списка требований забастовщиков, многого стоит: “Возможно, мы не правы, тогда просим нас простить. Мы готовы еще теснее сплотиться вокруг хорошего директора Александра.                                              Любая забастовка, в любой части света строится на азиатском принципе: «Три дня невзгод – год благоденствия». Как только коллектив убедился, что повышать заработок можно только улучшая работу, и других путей нет, так попытки силой вырвать деньги прекратились. Больше никаких забастовок и бунтов на заводе не было! Даже сокращение 130 человек персонала в конце 2008 года прошло болезненно, но без эксцессов.                                                 

   Мой практический опыт по внедрению идей Стаффорда Бира в реальное производство говорит об универсальности кибернетического подхода. Он применим при любом характере производства и в любой стране мира.

 

1. «Мозг фирмы» Ст. Бир. М.,Едиториал УРСС, 2005.-416с.

2. «Управление качеством» Л.Н.Темпан. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -352с.

 

КНР; провинция Дзянсу, г. Жугао.                                                   Захаров А.М.

18.11.2009.